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中國機(jī)械管理網(wǎng)：首頁 > 中國機(jī)械管理網(wǎng)_報道行業(yè) 傳播管理 > 精選 > 創(chuàng)新成果 > 通過資源重組、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 快速提升內(nèi)燃機(jī)工業(yè)發(fā)展水平的戰(zhàn)略決策與實(shí)施
要聞：
【第二十屆中國機(jī)械行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果】
通過資源重組、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 快速提升內(nèi)燃機(jī)工業(yè)
發(fā)展水平的戰(zhàn)略決策與實(shí)施
南車資陽機(jī)車有限公司
【核心提示】南車資陽公司通過跨區(qū)域資源重組與玉柴公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，合資成立南車玉柴四川發(fā)動機(jī)股份有限公司。探索并實(shí)施了“央企市營”的新機(jī)制和“包容性合作”的新模式，走出一條資本運(yùn)營、資源重組的產(chǎn)業(yè)發(fā)展之路。
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南車資陽機(jī)車有限公司
【成果節(jié)選】
中國南車集團(tuán)公司是國有獨(dú)資大型企業(yè)，擁有20余家子公司，是我國最大的軌道交通裝備研制企業(yè)，在世界軌道交通裝備制造行業(yè)具有突出的影響力。南車資陽機(jī)車有限公司是中國南車一級子公司始建于1966年，是中國軌道交通裝備研制骨干企業(yè)、四川省重大技術(shù)裝備骨干企業(yè)。公司主要從事軌道交通、動力集成和優(yōu)勢零部件裝備制造與服務(wù)，具備年產(chǎn)500臺機(jī)車、500臺(套)中速發(fā)動機(jī)、2000支成品曲軸的能力。產(chǎn)品遍布全國30個省、市、自治區(qū)，輻射到國家鐵路、冶金、石化、礦山、船舶等行業(yè)，市場占有率居國內(nèi)同行業(yè)前列。有近700臺機(jī)車出口到亞洲、非洲、美洲、大洋洲等23個國家和地區(qū)。
2010年，國務(wù)院出臺《關(guān)于促進(jìn)企業(yè)兼并重組的意見》，支持、鼓勵中央企業(yè)跨區(qū)域聯(lián)合重組。根據(jù)國家對大型國企的全新要求，南車資陽公司及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞規(guī)模擴(kuò)張這一未來發(fā)展主線，提出擴(kuò)張方式從“新建為主”向“聯(lián)合重組與新建相結(jié)合”轉(zhuǎn)變，并據(jù)此方針實(shí)施了“發(fā)動機(jī)產(chǎn)業(yè)跨區(qū)域聯(lián)合重組”。在聯(lián)合重組過程中，南車資陽公司堅(jiān)持三大原則，即：“戰(zhàn)略協(xié)同”的指導(dǎo)原則，“央企市營”的操作原則和“包容性合作”的行動原則，并制定了股權(quán)交易和資產(chǎn)作價為核心的重組方式，通過實(shí)施股權(quán)收購、設(shè)計(jì)對等股權(quán)、設(shè)置治理結(jié)構(gòu)，有效解決了聯(lián)合重組的歷史遺留問題、企業(yè)控制權(quán)問題和實(shí)際控制人問題。通過實(shí)施“包容性合作”的管理整合，解決了聯(lián)合重組中資源配置的有效性問題，探索出一條資本運(yùn)營、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路，為我國機(jī)械工業(yè)企業(yè)通過跨區(qū)域聯(lián)合重組快速做大做強(qiáng)提供了新的思路和范本。
縝密分析論證，研究確定合作主體，實(shí)施跨區(qū)域聯(lián)合重組
2008年，面對我國打造“世界第一造船大國”戰(zhàn)略深入實(shí)施、我國船用發(fā)動機(jī)市場需求逐年攀升；四川汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，發(fā)動機(jī)年需求量突破10萬臺的有利形勢，南車資陽公司開始研究探索發(fā)動機(jī)產(chǎn)業(yè)合資合作的路徑和可行性。
玉柴集團(tuán)作為國內(nèi)最大的汽車發(fā)動機(jī)制造商，是四川汽車產(chǎn)業(yè)的主要發(fā)動機(jī)供應(yīng)商，占據(jù)川內(nèi)汽車發(fā)動機(jī)市場50%的份額。為更好地進(jìn)行市場戰(zhàn)略布局，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張發(fā)展，有在川布點(diǎn)建廠的愿望。同時，玉柴面對中國船舶工業(yè)的火爆發(fā)展現(xiàn)狀，在自身缺少1000kW以上大功率發(fā)動機(jī)制造資源的情況下，也極力想尋求戰(zhàn)略合作伙伴，聯(lián)手快速進(jìn)入船機(jī)市場，實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展。
基于此，南車資陽公司經(jīng)過研究論證，并向中國南車請示后，正式提出與玉柴集團(tuán)在發(fā)動機(jī)領(lǐng)域開展合資合作的目標(biāo)。2010年4月和10月，中國南車與玉柴集團(tuán)先后簽署《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》和《合資合作意向書》，合資項(xiàng)目正式進(jìn)入實(shí)施階段。
……
開展“包容性合作”，推進(jìn)新公司平穩(wěn)運(yùn)作
一個合資企業(yè)的合資雙方能否有效融合，與合資雙方的開放性、包容性與合作性息息相關(guān)，只有相互包容與理解，才能互利共進(jìn)、融合創(chuàng)新。因此，南車資陽公司創(chuàng)造性地提出“包容性合作”的戰(zhàn)略思想和指導(dǎo)方針。其內(nèi)涵就是合作雙方做到相互包容、相互促進(jìn)、相互協(xié)調(diào)、共同發(fā)展，而不是相互斗爭、相互挑剔、相互抵制。只有求同存異、揚(yáng)長避短、相互包容，以合作的精神共謀發(fā)展，以包容的態(tài)度共創(chuàng)未來，才能有利于合資公司的科學(xué)決策和長遠(yuǎn)發(fā)展。
1.資產(chǎn)的融合
按照中國南車與玉柴集團(tuán)的約定，南車資陽公司以發(fā)動機(jī)制造的核心資產(chǎn)出資，玉柴集團(tuán)以現(xiàn)金對等出資，最終使合資公司注冊資本達(dá)到3億元。鑒于南車資陽公司發(fā)動機(jī)資產(chǎn)較大，與玉柴集團(tuán)不愿一次性投入太多現(xiàn)金之間存在矛盾。雙方根據(jù)實(shí)際情況相互包容并達(dá)成一致，決定采取“移交+租賃+購買”的模式進(jìn)行資產(chǎn)整合。雙方約定，在合資初期先將南車資陽公司存量的發(fā)動機(jī)設(shè)備資產(chǎn)，玉柴集團(tuán)以現(xiàn)金對等投入，使合資公司注冊資本達(dá)到3億元。而對于南車資陽公司發(fā)動機(jī)制造資產(chǎn)大于注入合資公司資本部分（包括在建工程），由南車資陽公司繼續(xù)實(shí)施完畢，竣工驗(yàn)收后形成的資產(chǎn)由合資公司分期購入，購入前由合資公司以協(xié)議價租賃使用。同時，為減輕合資公司負(fù)擔(dān)，實(shí)現(xiàn)輕裝上陣，南車資陽公司以包容的態(tài)度同意土地和房產(chǎn)暫不列入注入資產(chǎn)的范圍，由合資公司租賃使用三年，三年后由合資公司分期收購。對于存貨的移交，則在堅(jiān)持“與發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)的存貨整體出售、整體一次性接收、賬銷案存物資根據(jù)需要接收”三大原則的基礎(chǔ)上，由雙方協(xié)商解決計(jì)價原則和結(jié)算方式。對于已簽訂的銷售合同主體不變更，由合資公司完工后交付給南車資陽公司，單獨(dú)與合資公司簽訂合同進(jìn)行結(jié)算。
2.人員的融合
企業(yè)的整合不僅僅是資產(chǎn)的整合、業(yè)務(wù)的整合，更重要的是人的整合，只有把人的工作做好了，整合行為才算真正成功。南車資陽公司在堅(jiān)持“人隨業(yè)務(wù)走”、“切實(shí)保障職工合法權(quán)益”和“保持職工隊(duì)伍穩(wěn)定和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有序進(jìn)行”三大原則的基礎(chǔ)上，把溝通作為人員整合的首要環(huán)節(jié)，及時收集職工對整合工作的意見和建議。針對職工中的思想問題,南車資陽公司黨委、行政領(lǐng)導(dǎo)通過干部大會、黨員大會、職工大會,從不同層面與職工進(jìn)行思想的溝通和交流,統(tǒng)一思想。對職工關(guān)心的國企身份和勞動關(guān)系問題，強(qiáng)調(diào)新公司仍屬國有企業(yè)，員工的國企職工身份并沒有改變，只是變更勞動關(guān)系，與新公司重新簽訂勞動合同；對職工擔(dān)心的社會保險關(guān)系問題，強(qiáng)調(diào)新公司員工的養(yǎng)老保險業(yè)務(wù)仍委托南車資陽公司代管，延續(xù)原有的省統(tǒng)籌方式，其他各項(xiàng)保險關(guān)系由新公司按相關(guān)規(guī)定實(shí)行屬地化管理。同時，新成立的公司也在充分消化和吸收合資雙方典型經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，以新公司的發(fā)展藍(lán)圖為導(dǎo)向，通過會議、交流、學(xué)習(xí)等形式，表明新公司將帶領(lǐng)有素養(yǎng)、有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍，全力實(shí)現(xiàn)新公司發(fā)展目標(biāo)，讓全體員工共享發(fā)展成果。通過坦誠溝通、答疑解惑、愿景激勵，順利完成了員工的移交工作，并全部與新公司簽訂勞動合同。
3.文化的融合
由于中國南車和玉柴集團(tuán)的歷史傳統(tǒng)、行業(yè)特點(diǎn)、體制模式、員工素質(zhì)等方面存在著差異,因此形成了不同的文化價值觀,造成員工意識和行為規(guī)范的差異,使得企業(yè)文化必然具有不同的特點(diǎn)和個性,存在沖突的隱患,影響文化的整合。因此，在合資合作過程中，南車資陽公司一直在思考怎樣把南車文化和玉柴文化有機(jī)融合，發(fā)揮出整體優(yōu)勢，以優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績向股東交上一份滿意的很答卷。
企業(yè)精神的融合。由于中國南車和玉柴集團(tuán)有著不同的價值觀,企業(yè)精神也不盡相同。因此，新公司消化吸收南車和玉柴優(yōu)秀的價值觀和行為方式，并將它規(guī)范為一種適應(yīng)新公司、新文化的統(tǒng)一的價值觀，承載跨越發(fā)展的使命, 以“綠色發(fā)展、和諧共贏”為企業(yè)理念，以“誠信、和諧、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”為企業(yè)精神，致力于將公司建成國內(nèi)一流、具有國際競爭力的中國西部最大的發(fā)動機(jī)專業(yè)研制基地，為中國和世界提供經(jīng)濟(jì)、可靠和高品質(zhì)的綠色發(fā)動機(jī)及成套動力解決方案，成就“裝備中國、發(fā)動世界”的夢想。
管理文化的融合。由于玉柴集團(tuán)是老牌專業(yè)發(fā)動機(jī)制造企業(yè)，在發(fā)動機(jī)生產(chǎn)組織、管理模式、工作方法等方面都有一套比較成熟的規(guī)制和辦法。因此，南車資陽公司站在“學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)管理模式”的高度，以開放的心態(tài)讓合資公司采納玉柴的管理模式，合資后的新公司在移植玉柴管理模式的基礎(chǔ)上，建立了一整套新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的規(guī)章制度, 編制并發(fā)布人事管理、行政辦公、財務(wù)管理、營銷、制造等44個制度。并通過宣貫、學(xué)習(xí)，努力消除員工對新制度的抵觸,使管理制度規(guī)范更好的體現(xiàn)價值觀,更好的傳播整合后企業(yè)的文化。
企業(yè)形象的融合。合資公司成立后，新公司對企業(yè)形象、產(chǎn)品形象、員工形象等進(jìn)行了整合,給社會公眾以及企業(yè)員工形成了一種全新的印象和風(fēng)貌。細(xì)節(jié)上如統(tǒng)一的服裝、企業(yè)的標(biāo)識、改善工作環(huán)境來可以增強(qiáng)員工的紀(jì)律感和歸屬感。新公司的標(biāo)識以“YC（玉柴機(jī)器）”、“CSR（中國南車）”、SICHUAN（四川）中共有的“C”為主體元素，分為左右兩部分,充分體現(xiàn)中國南車與玉柴集團(tuán)兩大中國500強(qiáng)企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、攜手共進(jìn)，致力于打造中國西部重要發(fā)動機(jī)研制基地合資合作宗旨。新公司還成功舉辦了兩屆“動力之春”大型聯(lián)歡晚會、“講黨史、唱紅歌，南車玉柴北川行”、“塑造品牌形象”青年辯論賽等活動。其中，“北川行”活動受到了國內(nèi)知名媒體的高度關(guān)注，極大地展示了新公司的內(nèi)外形象。
合資公司標(biāo)識
品牌的融合。合資企業(yè)成立后，新公司面臨著產(chǎn)品線擴(kuò)展、品牌延伸、多品牌、新品牌、品牌聯(lián)合等一系列品牌問題。為解決這些問題，中國南車聯(lián)合玉柴集團(tuán)對雙方品牌進(jìn)行整合，實(shí)施三品牌策略，即：機(jī)車用發(fā)動機(jī)使用“中國南車”品牌；汽車用發(fā)動機(jī)使用“玉柴機(jī)器”品牌；船用等中速機(jī)及自主創(chuàng)新產(chǎn)品使用“南車玉柴”品牌。這一方面能讓雙方品牌保持原有客戶群體的忠誠度，同時也能最大限度地發(fā)揮強(qiáng)勢品牌的作用，力求使每一個品牌都有一個明確的角色，且在與其他品牌互動中能夠形成一種整合力量。
【專家點(diǎn)評】
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