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企業(yè)管理

運營實務(wù)

生產(chǎn)管理

好服務(wù)沒有秘笈

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2012-08-24來源：《世界經(jīng)理人》

　　服務(wù)型企業(yè)的客戶體驗是一個常說常新的話題。因為客戶體驗的不是功能型產(chǎn)品，很難被準確估量。不同客戶對服務(wù)的心理需求和實際感受千差萬別。同樣的上菜速度，有的客人毫無知覺，有的客人則覺得慢到無法忍受；服務(wù)員的一個敷衍，也許就會讓你決定從此再也不來這里吃飯。客戶心理的天平非常微妙，須臾間就會發(fā)生傾斜。

　　服務(wù)型企業(yè)對客戶體驗的投入，往往不能在短期內(nèi)被顯著觀測到，但對當期財務(wù)利潤的侵蝕卻十分明顯——員工培訓要花錢、控制客流會損失銷售、不向客戶推銷產(chǎn)品會減少利潤……客戶體驗評估的難以量化和投入產(chǎn)出的不確定性，使得客戶體驗的提升成為很多服務(wù)類企業(yè)的“傳說”。但從長期來看，持續(xù)積累這樣的努力，必然會聚斂為長期效應(yīng)，形成不可估量的競爭力。正如當海底撈的服務(wù)員獲得給一些客戶的“免單權(quán)”時，企業(yè)自然會損失部分利潤，而一旦這些做法切實轉(zhuǎn)化為客戶的口碑以及員工的忠誠度，其差異化競爭優(yōu)勢瞬間就銳利起來。

　　因此，服務(wù)企業(yè)的管理者必須學會在短期利潤和長期口碑之間平衡；甚至，有時候談及客戶體驗反而需要將關(guān)注度從客戶那里暫時抽離，投注到員工身上。其中的很多技巧、流程和管理方法都不是秘笈，都能學會，關(guān)鍵在于管理者的心態(tài)和價值觀，這也許就是所謂“海底撈你學不會”的深意吧。

　　 不過分追求短期利潤

　　對于服務(wù)型企業(yè)來說，短期的財務(wù)損益表有時很難準確反映真實的服務(wù)水平。一些無良民營醫(yī)院通過廣告密集轟炸提升客流，并竭力在每一位患者身上獲得更高的客單價，短期的利潤表會相當漂亮，但這只能是竭澤而漁。客戶體驗好的服務(wù)企業(yè)往往有一個共性：對利潤不過分追求。

　　北京華兆益生是一家高端體檢機構(gòu)，成立于2005年，目前在北京有兩家分店，員工人數(shù)300多人，年接待能力客戶9萬人。瑞爾齒科是一家連鎖的牙齒醫(yī)療機構(gòu)，成立于2002年，目前在全國有20家診所和1家口腔醫(yī)院，年銷售額約2.5億元。華兆益生依靠自有資金內(nèi)生式增長，資本結(jié)構(gòu)簡單，沒有風投。瑞爾齒科接受過兩輪風投，但在過去十年中也保持了相對穩(wěn)健的增長速度，沒有急于求成。訪問這兩家企業(yè)負責人的深刻印象之一，就是他們對于利潤的平和態(tài)度。

　　“美國的齒科診所的凈利潤率大約在10%~15%，我們公司在8.5%左右。”瑞爾齒科總經(jīng)理李天軍說，“絕對沒有必要追求超出行業(yè)平均利潤率的回報，否則公司可能會出問題。”

　　“我們的利潤率甚至比低端一些、規(guī)模更大的那些體檢機構(gòu)更低。對利潤和規(guī)模的追求不是我的目標。”華兆益生董事長王慶超說，“我的目標是在北京開不超過4 家的分店，每年接待能力達到15萬~20萬人。”他強調(diào)說，華兆益生只開單店面積在2400~5 000平方米的大店，因為大店容易集中優(yōu)質(zhì)管理資源，服務(wù)質(zhì)量和體驗更好。不追求分店的數(shù)量，但希望每家店都是精品。

　　李天軍說，和許多國內(nèi)的民營牙科診所不同，瑞爾從來都不做百度競價排名和網(wǎng)絡(luò)軟文，由此帶來的煩惱是，即便有人在百度上搜索“瑞爾齒科”，網(wǎng)頁鏈接也常常和瑞爾沒什么關(guān)系。但他認為，所有和健康相關(guān)的服務(wù)產(chǎn)業(yè)，長期積累的口碑和信譽才是正道。“醫(yī)療產(chǎn)業(yè)一個最突出問題就是醫(yī)患之間的信息極大不對稱，很多小醫(yī)院在利用這一點進行包裝，甚至刻意加大這種不對稱性，以賺取短平快的錢。而我們要做的是去彌合信息鴻溝，讓消費者自己作出判斷。”他認為那種向病人推薦各種昂貴項目的做法必須摒棄，“都是在利用信息不對稱賺錢。”瑞爾的醫(yī)生會為患者提供幾套可行的治療方案，并明確告知利弊、消費金額，選擇權(quán)在患者自己。有些患者覺得瑞爾太貴，于是只掛個號，獲得醫(yī)生的診斷意見，再去公立醫(yī)院做治療。瑞爾對這些做法都保持開放態(tài)度，醫(yī)生甚至會建議他可以去哪個公立醫(yī)院，找哪位醫(yī)生。“我們力圖讓顧客感覺到，我們關(guān)注客戶的口腔健康，而并不是只關(guān)注錢。”

　　王慶超則分析了員工感受與用戶感受的關(guān)系。“2000平方米的體檢機構(gòu)，如果每天接待100位客人，員工會覺得比較輕松；如果每天接待超過200人，他們就忙不過來，或者累得夠嗆，自然會產(chǎn)生抵觸情緒。他們抵觸了，客戶感覺也不會好。所以，每天的客戶接待量必須控制在一個合適的范圍。”

　　 對細節(jié)的苛求

　　無論是華兆益生還是瑞爾齒科，它們的服務(wù)流程中都融入了大量細節(jié)，這些細節(jié)來自長期對客戶的觀察和理解：華兆益生要求與客戶有身體接觸的科室醫(yī)生必須在每次檢查完一個客戶后洗手，必須當著客戶的面更換體檢床上的中單；客人在的時候設(shè)備出現(xiàn)故障，必須在15分鐘內(nèi)排除故障。瑞爾會在就診時，給患者一個小球捏著，緩解其緊張感；表面麻醉藥使用草莓味或巧克力味的；所有用了長時間做完牙齒正畸的患者，在正畸完成后都會得到一束小花。

　　兩家公司都有專門的質(zhì)量監(jiān)控負責人。在瑞爾被稱為“醫(yī)務(wù)總監(jiān)”和“醫(yī)療質(zhì)量總監(jiān)”，醫(yī)務(wù)總監(jiān)負責制定醫(yī)療規(guī)范制度和醫(yī)生的培訓計劃，醫(yī)療質(zhì)量總監(jiān)是經(jīng)驗豐富的臨床醫(yī)生，但他不上臨床，定時在各區(qū)域走動檢查，查病歷、X光片和知情書，保證所有的醫(yī)療流程完全符合規(guī)范。華兆益生則有專門的SOP流程（標準操作程序）崗位和服務(wù)審計部門，監(jiān)控服務(wù)質(zhì)量，把所有與客戶的接觸點抽出來做審計，并確立了評分制度，出現(xiàn)缺陷就計分。比如客戶電話預(yù)約體檢，客服人員把客人信息記錄錯誤，計1分；體檢報告上，體檢數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，未交到客人手上就被發(fā)現(xiàn)了，計2分；到客人手上才被發(fā)現(xiàn)，計10分。每服務(wù)1000名客戶的缺陷分不能超過13分。于是，所有員工都牢牢記住了這條紅線：1000人、13分。無論是瑞爾還是華兆益生，都有專門針對服務(wù)的“服務(wù)質(zhì)量獎”。

　　讓員工有熱情，有尊嚴

　　標準化的管理流程、對質(zhì)量的嚴格控制、對用戶體驗細枝末節(jié)式的關(guān)注，看上去是這兩家企業(yè)能夠比同行業(yè)公司做得更有特色的秘笈。然而，要用上這本秘笈，首先要有一顆細水長流的平和之心，對激進的銷售和利潤目標保持審慎態(tài)度。其次，管理者也許應(yīng)該跳脫日常運營的局限，從更高層面去思考“可持續(xù)的客戶體驗”如何成為可能。而兩家企業(yè)在關(guān)注員工這一點上，頗有共性。

　　員工對于服務(wù)企業(yè)的重要性，如何強調(diào)都不為過。因為他們既是價值創(chuàng)造的主體，又是服務(wù)交付的載體。對員工的關(guān)注，瑞爾的思路是“全面提升醫(yī)生的專業(yè)能力和職業(yè)發(fā)展通路”，讓醫(yī)生們發(fā)自內(nèi)心地認同這個平臺并愿意長時間追隨。專業(yè)技術(shù)上，為不同級別的醫(yī)生提供不同等級的培訓經(jīng)費，他們可以自由選擇一些國際專業(yè)會議或交流項目參加；每個季度都會召開地區(qū)性（北京、上海、深圳）病例報告會，把該地區(qū)的所有醫(yī)生集中起來，用一個下午來分享、學習和討論病例；定期舉辦正畸、牙周、種植等專業(yè)沙龍，把各個診所的相關(guān)醫(yī)生集中起來進行案例探討。管理和溝通方面，醫(yī)生們都是某個領(lǐng)域的高專業(yè)度人才，同時他們的視野相對比較狹窄，有時候在人際溝通和自我管理方面并不擅長，這可能會影響客戶體驗。比如有人就苦惱為何總與病人交流不好。這需要不斷的培訓，比如告訴他語速不能太快，要看著對方的眼睛說話，要根據(jù)病人的語速、語調(diào)和音高調(diào)整自己的說話方式等等，如此不斷地培養(yǎng)醫(yī)生的同理心——把病人想象成自己的家人。

　　華兆益生則更強調(diào)企業(yè)文化的營造。王慶超認為，企業(yè)管理者應(yīng)當致力于在公司中創(chuàng)造出公民社會的氛圍。“我們提出了服務(wù)的三個層次：規(guī)范服務(wù)、主動服務(wù)和愛心服務(wù)。規(guī)范服務(wù)，就是按照公司的制度和流程進行服務(wù)；主動服務(wù)，比如護士看見一位客人在診室里雙手抱肩，就想到他可能是冷了，主動提供一條披肩；愛心服務(wù)就是更高的層面了，現(xiàn)在大部分時候還做不到。”

　　王慶超說，員工能不能提供主動服務(wù)和愛心服務(wù)，也許70%的原因在于企業(yè)是否為員工提供了一個良好環(huán)境，鼓勵他們的公民意識和公民行為。“什么叫做公民意識？就是當他的領(lǐng)導不在場的時候，他還愿意做有利于這個團體和組織的事情。”

　　華兆益生倡導“員工第一，客戶第二”的理念，因為“員工沒有義務(wù)為公司利益犧牲自己的尊嚴”。與客戶產(chǎn)生沖突，正常情況下員工應(yīng)該包容。但底線是對方不能說粗口。一旦客戶說臟話，員工可以立刻停止服務(wù)并要求對方道歉。如果客戶拒不道歉，員工可以拒絕為他提供服務(wù)，并將錢退還。如果是單位團購的體檢服務(wù)，還會要求單位道歉。某一次，一位來體檢的客戶找不到路，一怒之下在電話里對客服人員罵臟話。要求其道歉未果，華兆就把這件事反饋給了這位客戶的公司（體檢為公司福利），并拒絕為這位客戶提供服務(wù)。這家公司后來竟然很快開除了此人。

　　華兆益生有“五年長期服務(wù)獎”，用于鼓勵那些在公司工作超過5年的優(yōu)秀員工。王慶超認為，把5年的時光花在一家公司，從任何角度看都是一次重大投資。他鼓勵員工從“投資”的角度去看待自己在公司的工作。他在公司內(nèi)刊里寫道：“我們接納過客，但一定要保留和爭取更多以投資理念和投資行為加入華兆的員工。員工是否為股東，并不在于股權(quán)激勵的形式，而是公司的文化是否鼓勵和欣賞具備投資理念的員工。對每個人而言，是否像主人一樣工作，無關(guān)你的法律身份，而是一種投資態(tài)度。”